INSEAD Knowledge - إعادة تصور الابتكار لـ Covid-19

INSEAD Knowledge - إعادة تصور الابتكار لـ Covid-19 

INSEAD Knowledge
التخطيط

أعيد نشر هذه المقالة في معرفة INSEAD. حقوق نشر 2021.

بوابة آراء الخبراء والرؤى الإدارية الخاصة في INSEAD، كلية إدارة الأعمال في العالم ، INSEAD Knowledge تعرض أحدث الأفكار التجارية والآراء من كليات حائزة على جوائز ومن مساهمين عالميين.

الكاتب: مانويل سوسا، أستاذ في INSEAD في التكنولوجيا وإدارة العمليات

Covid-19 هو فرصة للشركات لبناء وضع طبيعي جديد يكون أكثر تركيزًا على الإنسان والابتكار والسرعة.

بالنسبة إلى بعض الشركات، غرس Covid-19 معنى جديدًا في الفكرة الشائعة القديمة القائلة بأن الأزمة مجرد فرصة مقنعة. قبل الوباء، كانت الشركات الرقمية مثل Amazon وZoom تتنافس ليس فقط مع الشركات القائمة ولكن أيضًا مع الاتفاقيات التي ترفض الموت، مثل المصافحة وبيع التصفية. الآن ، عطل Covid-19 الطرق القديمة ، تاركًا هذه الشركات المتطورة بالفعل مع منافسة أقل وحرية أكبر بكثير في الابتكار.

لا عجب في أن أمازون قد وظفت 175 ألف عامل في الخطوط الأمامية بينما تستعد لتحقيق نمو هائل.

بالتأكيد، سماد شدائد شركة ما هو روث شركة أخرى. على سبيل المثال، تكافح صناعة الطيران من أجل تكييف الداخلية من الطائرات التجارية لمتطلبات الاداء الاجتماعي. في الواقع، بدت مقاعد الطائرة بالشكل نفسه منذ عقود. وهناك أسباب وجيهة لذلك. حتى التغييرات الطفيفة في التصميم الداخلي قد يكون لها تداعيات خطيرة على السلامة وتوزيع الوزن وما إلى ذلك.

أو في ما يتعلق في صناعة الضيافة. وتنتشر في مدن العالم فنادق متميزة إلى حد كبير في تقديم الطعام للمسافرين من رجال الأعمال الدوليين. وبعد أن تجمدت الرحلات العابرة الحدود في معظمها وطالما أنه من غير المرجح أن تعود إلى حجمها السابق قبل إيجاد لقاح، فإن سلاسل الفنادق الكبيرة، إذا بقيت بدون تغيير، لديها القليل لتقديمه للزبائن الدائمين الذين يمثلون أفضل فرصة لها للاستمرار. ,لا يمكنهh التنافس مع الملاذات، والتجارب الجذابة على Instagram لممتلكات الإيجارات الغرف الفخمة أو Airbnb.

للاستفادة من الأعداد المتبقية من الطلب، سيتعين على المعتمدين على الطرق القديمة متابعة الابتكارات التي تقع بعيدًا عن منطقة الراحة التي لطالما بقوا فيها. هذه تغييرات معقدة ومتعددة الأوجه وتستعصي على الحلول التي تعتمد على التكنولوجيا بالكامل. على سبيل المثال، يمكن لأمازون حشد الاستجابة في الوقت الفعلي في ظروف متقلبة من خلال استهداف أفضل خوارزمياتها في حل مشكلة ما. بالمقابل، قد لا يمتلك اللاعبون في الصناعات الأكثر تعطلًا اليوم البيانات الدقيقة التي يحتاجونها لتشغيل الخوارزميات بشكل مناسب، لأن الأسواق التي يضطرون لدخولها جديدة عليهم. لهذا يحتاجون إلى البدء من جديد.

باختصار، يواجه العديد من الموظفين الآن تحديات في التصميم والإبداع. كما يعلم أي شخص درس دورة في التفكير التصميمي، فإن التصميم هو أكثر بكثير من مظهر الأشياء -إنه العملية الشاملة والموارد والثقافة التي تصبح الشركات من خلالها رائعة في ابتكار حلول جديدة ومفيدة لمجموعة كاملة من المشكلات، بما في ذلك المشكلات التي لم يتم الكشف عنها بعد. أكثر من مجرد طريقة تفكير، إنه نظام لحل المشكلات يركز على المستخدم والابتكار والسرعة.

ثلاث مجموعات مهارات ابتكارية، عقدها Covid-19

شركات -وخاصة تلك كثيرة الموظفين -تستغيث للحصول على موظفين يتمتعون بمجموعات مهارات لحل المشاكل بطرق إبداعية الآن أكثر من أي وقت مضى. ما هي مجموعة المهارات بالضبط؟ على مدار سنوات كثيرة من البحث والتعاون مع المتخصصين في التصميم، حددت ثلاثة مكونات أساسية:

"الرؤية" التي تركز على المستخدم: القدرة على تحويل الرؤى حول المستخدمين إلى فرص ابتكار. لاحظ أن هذا يشير إلى المستخدمين الداخليين وكذلك الخارجيين. المصممون والمبدعون في حل المشكلات قادرون بشكل فريد على ترجمة تلك الأفكار إلى مجالات جديدة لإسعاد المستخدمين مع زيادة الكفاءة وإمكانية الوصول إلى المعلومات إلى الحد الأقصى.

التفكير الإبداعي: القدرة على تجاوز الوضع الراهن من خلال الاستكشاف الاستراتيجي لبدائل مختلفة جذريًا. لجعل الأمور أفضل للمستخدم، فإن الحلم بمسارات الحلول الجديدة (التي هي في صميم ظاهرة الإبداع) أمر أساسي.

التكرار السريع: القدرة على توجيه سلسلة من التجارب العاجلة والرخيصة (بمعنى آخر، سريعة) لاختبار الأفكار وتحسينها بناءً على التعليقات. وهذا يتطلب مستوى من الفضول والراحة مع ارتياب وتعلم من الإخفاقات التي هي نادرة بين قادة الشركات.

مع Covid-19، هناك تعقيدات وتحديات إضافية تؤثر على هذه المكونات الثلاثة.

أصبحت الرؤية التي تركز على المستخدم أكثر صعوبة الآن، لأن عادات المستخدم تتغير بسرعة؛ يتم وضع بعض العادات القديمة للراحة بينما تظهر عادات جديدة. قد تعود العديد من هذه التغييرات -مثل وقف السفر وتجنب التسوق غير الضروري في متاجر البيع بالتجزئة -بمجرد توفر اللقاح. البعض الآخر من المرجح أن يصمد بعد الأزمة. بعبارة أخرى، تتم مراجعة رحلات المستخدم في جميع القطاعات تقريبًا، وأصبحت الرؤى المكتسبة بشق الأنفس من الماضي غير ذات صلة إلى حد كبير.

قد تتطلب صياغة تجارب جديدة للمستخدم تخيل سيناريوهات جديدة والاستقراء من مواقف مماثلة من قطاعات أخرى لأن إجراء تدقيق تعاطفي نموذجي للمستخدمين المستهدفين يصعب القيام به بشكل متزايد نظرًا لقيود التباعد الاجتماعي. بالإضافة إلى ذلك، تعتمد فرق الابتكار بشكل متزايد على مقاطع الفيديو، فضلاً عن الواقع المعزز والافتراضي لالتقاط سياقات المستخدمين الذين تخدمهم والكشف عن رؤى حول هذه البيئات وتفاعلات المستخدم عن بُعد.

تزدهر الأفكار الإبداعية في مساحات آمنة حيث يمكن للأفكار أن ترتد ويمكن للمبتكرين العمل بشكل وثيق مع بعضهم البعض. جعل Covid-19 من المستحيل تقريبًا أن تتجمع الفرق الإبداعية شخصيًا. هذا يثير مشكلة كيفية نقل عمليات التعاون عالية الجودة عبر الإنترنت. مع تحول "Zoom fatigue" إلى الخطر المهني الجديد للمهنيين من جميع الفئات، كيف يمكن للفرق المبتكرة العمل معًا بشكل مكثف بدو الاصطدام بعائق؟

إن استخدام التقنيات التي تسمح بالتفاعل في الوقت الفعلي -تخيل جدارًا افتراضيًا به ملاحظات لاصقة يتم عليها صياغة الأفكار ومشاركتها ومناقشتها -سيوفر طرقًا لبدء جلسات التفكير الإبداعي. يمكن للمبتكرين استخدام التفكير الفردي عن بعد متبوعًا بالعمل الجماعي والمناقشة.

لحسن الحظ، أظهرت الأبحاث السابقة أن مثل هذه الأفكار الهجينة هي بالفعل طريقة فعالة لتوليد وتقييم المفاهيم الإبداعية. في الواقع، يمكن نقل بعض الدروس من العالم المادي إلى الفضاء الافتراضي والعكس صحيح، مما يحسن النتائج على نطاق أوسع. على سبيل المثال، يدقق بحثي المستمر في العلاقة السببية بين السمات المرئية لمساحات العمل المادية والأداء الفردي في المهام الإبداعية. حاليًا، نجري دراسات تجريبية عبر الإنترنت لمعرفة ما إذا كانت النتائج التي توصلنا إليها صحيحة بالنسبة لمساحات العمل البعيدة. من المهم أن نفهم كيف يمكننا أن نحلم بأفكار إبداعية بشكل فعال بينما يكون الفريق مشتتًا جغرافيًا ومتصلًا في الغالب بواسطة الأدوات الرقمية.

التكرار السريع أيضًا يعاني من التباعد الاجتماعي. وبشكل أكثر تحديدًا، يعد الافتقار إلى الاتصال الجسدي مع المستخدمين النهائيين وأصحاب المصلحة الآخرين الذين كانوا، في أوقات سابقة، بمثابة موضوعات اختبار للتجربة السريعة، عائقًا أمام التعليقات حول الأفكار الأولية. كما يجب أن يكون من يحلون المشكلات بطريقة سريعة أكثر إبداعًا للحصول على تعليقات حول أفكارهم (أو نسخ عن أفكارهم) عن بُعد. هذا صحيح بشكل خاص عند اختبار الأفكار التي تكون أكثر تناظرية أو قائمة على الأجهزة بدلاً من تلك التي يمكن نقلها إلى الفضاء عبر الإنترنت وتجربتها عن بُعد.

والأهم من ذلك، أن التسامح التنظيمي عالي المستوى للفشل الذي يعد شرطًا للتكرار السريع يتضاءل في معظم الشركات الآن، حيث تتضاءل الموارد خلال الأزمة المالية. وبالتالي، فإن حماية ثقافة التعلم من الفشل أو الحفاظ على تحمل الفشل من أجل التعلم ربما تكون واحدة من أكبر العقبات التي تواجه قادة الابتكار في الوقت الحاضر.

ستكون رقمنة تجربة المنتج والخدمة من أجل الحصول على تعليقات من المستخدمين المستهدفين المحتملين في البيئات البعيدة أمرًا بالغ الأهمية للحفاظ على الابتكار الفعال. ستكون أدوات الواقع الافتراضي مفيدة أيضًا لهذا لأنها ستسمح بالتجربة الواقعية مع الحفاظ على التباعد الاجتماعي. يمكن أن يكون هذا بعد ذلك بداية أساليب إبداعية جديدة تضيف المزيد من المرونة حتى بعد رفع قيود التباعد الاجتماعي.

صعوبات كبيرة ولكن فرص ابتكارية أكبر

من المؤكد أن دمج الأعمال والتصميم يأتي بالعديد من العقبات. وقد يبدو أن كوفيد -19، ظاهريًا، يزيد الأمر سوءًا. يسلب العمل عن بعد الأشخاص المبتكرين في حل المشكلات من التفاعل وجهًا لوجه الذي يحرك الإبداع المشترك والاختبار. بالإضافة إلى ذلك، فإن العمل مع المصممين افتراضيًا وليس ماديًا يهدد بتقليل قيمة التعاون. من الأصعب أن يتم نقل المهارات في العالم الرقمي على الرغم من الفوائد المحتملة للتقنيات الرقمية الجديدة والمنصات الجديدة للتعاون الرقمي.

على الرغم من هذه الصعوبات التكتيكية، ربما يكون Covid-19 هو أكبر محفز للابتكار شهده العالم منذ وقت طويل. في الواقع، يتوقف النجاح بعد الوباء على قادة الأعمال الذين يستخدمون هذه اللحظة غير المسبوقة لإحداث تغيير تدريجي على أساس ثلاثة أبعاد للابتكار:

محورية الإنسان: يجبر Covid-19 جميع المؤسسات على وضع الأشخاص في المركز بحيث تكون تجارب المستخدم الخاصة بهم ذات قيمة والأهم من كل شيء آمنة. يوفر هذا فرصًا كبيرة للشركات لإعادة التركيز على المستخدم بدلاً من العمليات أو التقنيات. يجب على قادة الأعمال استخدام التعاطف لاكتساب فهم أعمق للمواقف من منظور المستخدم.

الإبداع: يتحدى Covid-19 الوضع الراهن في كل صناعة وفي كل مكان. يمكن للقادة استخدام مثل هذا الدفع بعيدًا عن الحلول والأنماط الحالية للوصول إلى لوحة بيضاء تحفز الابتكار. يدعو Covid-19 القادة إلى توسيع خيالهم واستكشاف إمكانيات حل المشكلات القديمة والجديدة.

السرعة: نظرًا لأن Covid-19 قد أدى إلى تضخيم معدل التغيير في كل جانب من جوانب الأعمال، فإنه يوفر فرصة رائعة لتطوير بيئة تنظيمية مرنة وآمنة وجريئة يمكنها التكيف بسرعة وفعالية من حيث التكلفة مع هذه التغييرات. مثل هذه القدرة على التكيف مع التغيير السريع أمر حتمي يجب على القادة إعطاء الأولوية له على الفور.

سيختبر التنقل في الطريق الذي لا يمكن التنبؤ به المهارات الخيالية لقادة الابتكار وحل المشكلات. التحدي الأساسي في هذه اللحظة هو إعادة تصور كيفية إنجاز الابتكار. هذا من شأنه أن يفعل أكثر من مجرد المساعدة في الانتعاش الاقتصادي: إنه سيساعد الشركات على بناء وضع طبيعي جديد أكثر تمحورًا حول الإنسان وابتكارًا وسرعة.

 

Manuel E. Sosa is a Professor of Technology and Operations Management and the Director of the Heinrich and Esther Baumann-Steiner Fund for Creativity and Business at INSEAD. He directs the Innovation by Design and Design Thinking and Creativity for Business programmes at INSEAD.

قد يعجبك ايضا